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AIタグが付けられた新着記事 - Qiita
TeXベース電子採点ソフトを作ってみた LaTeX で解答用紙を作れるようになると、次に欲しくなるのは「その答案を採点するところまで、まとめて進めたい」という仕組みでした。 解答欄を作るパッケージ KKran を元に、塾向けの電子採点ソフト Scoring64 を作りまし...
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はじめに 私は現在、新卒でQAエンジニアを目指しています。 connpassで申し込んだイベントで、西田泰明さん(株式会社TOKIUM)の「QAによるハーネスエンジニアリングとQA組織の未来像」という発表を聞きました。 テストの作成や実行をAIに任せられるようになったとき...
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はじめに 生成AIを開発に使うとき、「どこまでAIに任せるべきか」という議論があります。 自分は、最初から「これは人間にしかできない」と線を引くより、まずAIに任せてみる方がよいと考えています。要件理解、調査、実装、テスト設計、PR作成など、対象を限定せずに一度やらせてみ...
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Linux 的挂载(mount)机制是文件系统与用户空间交互的核心桥梁。随着内核的演进,传统的 mount() 系统调用背后已经演化为一套以 fs_context 为中心的新挂载 API。本文将以 L
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31 岁的大模型团队负责人罗福莉入职小米仅 10 个月就晋升至 22 级,登顶小米职级天花板,创下小米史上最快晋升纪录。她带领团队推出并开源的 MiMo-V2.6 系列模型表现亮眼,业务管辖范围也不断扩大,现已跻身小米核心高管行列。罗福莉出身普通家庭,凭借自身持续努力在 AI 领域逐步成长,始终排斥「天才少女」标签,强调自身的成长源于对本质问题的探索欲、行动力与不服输的韧劲。罗福莉的破格晋升是当下中国 AI 产业人才竞争的缩影,国内科技企业纷纷以高薪、放权、资源倾斜等方式争抢顶尖青年 AI 人才,青年技术人才已成为决定 AI 企业核心竞争力、影响产业格局走向的关键力量,这些年轻技术人才的选择也将引领中国 AI 产业的发展方向。
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为什么要专门盘点"能做视频的 Skill" 过去一年,Claude Code、Codex 这类编程 Agent 的能力边界一直在外扩:从写代码、跑测试,到操作浏览器、生成文档,现在已经有相当多的开发者
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今日AI要闻:Hinton、Bengio等22位学者发布首篇RSI论文,援引Anthropic内部数据显示Claude自主完成研发工作的比例半年从1%升到26%;陶哲轩在SAIR演讲上公开喊话模型公司
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一次等车时的晨间复盘跑了 49 分钟,病根是主流程混进私活和串行等待。作者当场给 AI 复盘技能立时间盒三纪律、配并行采集命令,掐表压到 43 秒。文末给出主流程洁癖三问,例行报告类流程可直接套用。
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ПодробнееiThome 新聞
Reflection AI周一(10/5)發表首款開放權重模型Beam,採用稀疏型混合專家(MoE)架構,總參數量5010億、每次推理啟用230億個參數,主攻程式開發、推理及AI代理人工作負載。Reflection AI表示,Beam在程式開發及代理人任務上的表現可與中國智譜AI(Z.ai)的GLM-5.2競爭。
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Подробнее掘金
本文通过将Mac终端移植到Windows的真实案例,揭示了跨平台开发的真相:移植绝不仅仅是代码翻译。核心难点在于填补原系统在底层默默代劳的“隐形工作”,以及识破自动化测试工具在新环境下的“假绿”骗局。
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Подробнее人人都是产品经理
有人在市场群里问:为什么市场部不能自己把线索直接成交,非得经过销售?作者说这问题单看有点外行,在市场这端干过的人却觉得很正常。他讲了在茶桌聊一两个小时却丢单的经历,也讲了坐到甲方那边才明白——真正的东西藏在参数表一个字都找不到的地方。 前段时间,我在一个做市场的群里看到有人问了一句话:为什么市场部不能自己把线索直接成交了,非得还要经过销售? 我看到的时候其实挺有感触。因为这个问题你单独拎出来看,好像有点外行,但如果你真正在市场这一端干过,又会觉得这种想法太正常了。客户是我通过内容找来的,需求是我筛出来的,电话也是我拿到的,产品我也懂,甚至客户最开始为什么来问、对什么感兴趣,我可能比销售还清楚。那后面的事情还有多复杂?不就是约出来聊一聊,搞清楚需求,做个方案,报个价,然后慢慢把合同签了吗? 尤其是做流量的人,这种感觉会更明显。每天打开后台,播放量多少,来了多少咨询,留了多少电话,哪条视频又爆了,这些东西全部是看得见的。今天10条线索,明天20条,哪个月搞了几百条,数据往表格上一放,特别直观。你很容易产生一种感觉:最难的事情我已经做完了,人都给你找过来了,后面销售怎么还搞不定? 但也只有你自己真出去跑过业务的时候,才会被现实给狠狠地教育一把。 我印象特别深,以前出去见客户,经常就是坐在茶桌前面聊。客户问一个问题,我能顺着他的一个问题,产品、技术、方案、行业、案例一路往下拆。讲一两个小时很正常,有时候真的讲到满头大汗。客户就在旁边点头,给你倒茶,听得也挺认真。那种现场特别容易给人一种错觉:今天聊得很好,这个人认可我,我把专业能力也证明出来了,这单应该八九不离十了。 结果过几天一问,项目没下文。再过一段时间一打听,好家伙,单子给别人了。 最气人的还不是丢单,是有些同行你跟他聊过以后,会觉得这个人的专业能力明明一般。有些技术细节讲得甚至没你清楚,方案也没你完整,但人家的业务就是拿得顺。我那时候其实经常想不明白:我讲得比你好,我懂得比你多,客户凭什么最后选你? 后来我自己坐到甲方这一边,再看供应商来跟我聊,这种感觉一下就变了。 有些供应商坐下来以后,跟以前的我一模一样。电脑一打开,PPT一放,马上开始讲自己公司多牛、技术有什么优势、参数做到多少、服务过什么客户、案例有多少。你在旁边点头,他越讲越来劲。有时候我真正想问的东西,等半天都插不进去。甚至我已经明显对某一个问题感兴趣了,他还是按照自己准备好的那套顺序继续往下讲。 那个时候我才慢慢意识到,搞专业的人很容易有一个毛病:太怕别人觉得自己不专业。所以一见客户,就急着证明自己懂。话越讲越多,信息越给越满,恨不得第一次见面就把自己肚子里的东西全部倒出来。 但有些真正会卖的人完全是另外一个路数。他跟客户坐两个小时,真正讲自己产品可能就十几分钟,其他时间都在听。你们公司最近在忙什么?这个项目怎么突然想起来做了?是谁提出来的?老板现在是什么态度?以前有没有搞过类似的东西?为什么没搞成?现在最担心哪一个问题?如果今年不做会怎么样?公司内部到底是谁在推? 表面上听,很多都是废话。站在技术人员旁边,你甚至会着急:聊半天了,还不进入正题!里面最值钱的东西,很多时候恰恰藏在这些所谓的废话里。 客户说他想买一套设备,这只是最表面的一句话。到底是老板真想买,还是下面的人先做调研?今年已经有预算,还是先拿几个方案回去看看?是现场被人工问题逼得受不了了,必须今年解决,还是领导突然提了一嘴智能化,下面的人先出来了解一下?谁希望这个项目赶紧上,谁其实觉得最好别动?设备真出问题了,最后是谁挨骂? 这些问题在产品参数表里面一个字都找不到,但它们往往比参数更接近成交。 很多做市场、做流量的人低估销售,不是因为他真的傲慢,而是因为他站的位置看不到后面的复杂度。 在市场这一端,客户经常是一个电话号码、一条表单、一条私信。到了销售那里以后,这个“客户”一下就变成了一堆活生生的人。老板有老板的想法,项目负责人有项目负责人的压力,技术有技术的顾虑,采购有采购的流程,财务要算账,有时候法务还要重新过合同。哪怕最后确实有一个人能够拍板,也不代表其他人就不存在。 尤其是工业ToB这种项目,很多人嘴上讨论的是技术,实际心里算的却是风险。这个设备如果做好了,公司受益;但出了问题,现场停产了,领导第一个找谁?是谁推荐的这家供应商?是谁签的字?为什么不用行业里更大的那一家? 你把这个东西想清楚以后,就会明白为什么客户明明认可你的产品,项目还是有可能不往前走。也会明白为什么有些销售看起来没你专业,却能把项目往前拱。他不一定比你更懂机器,但他可能比你更懂这个项目里面的那些人到底在怕什么。 市场和销售经常扯皮的场景就是,市场拼命往前面搞流量,好不容易线索起来了,销售说这些客户不精准。市场心里肯定不爽:人我都给你找来了,你自己搞不定,怎么又怪线索?销售也不爽:你们天天说多少咨询、多少流量,我一个个打过去,不是随便问问,就是项目八字还没一撇。技术更惨,销售一说客户有需求,就被拉着开会、做方案、算参数,折腾半天,客户最后人没了。 然后开复盘会,特别容易变成一场互相埋怨。市场觉得销售不会跟。销售觉得市场搞来一堆垃圾客户。技术觉得前面两拨人天天拉着自己陪跑。老板坐在上面一看,大家每天都忙得要死,钱呢?这个画面见多以后,慢慢对“线索”这个东西没有以前那么兴奋了。 我们有一个项目,三个月进来过2000多条线索。单看这个数字,肯定漂亮。后台截个图,朋友圈一发,“三个月2000+客户咨询”,谁看了都会觉得这个获客能力可以。 但你真正往这2000多人里面钻,就会发现完全不是那么回事。 第一层,是不是你真正想要的客户。有些就是问问,有些过来拿资料,有些想知道价格,有些可能只是同行,有些项目还早得很。再往下筛一层,就算真的是你想要的客户,也不代表这单生意你能做。 这个区别我现在特别在意:客户想要的,和你真正吃得下的,是两回事。 有些客户项目很大,金额很漂亮,但你的资金实力扛不扛得住?有些客户要求很复杂,你的产品定位接不接得住?有些项目一下要很多套,产能能不能跟上?前面销售一高兴把合同签了,后面交付搞不出来,那个线索到底算好线索还是坏线索? 所以线索越多越好这件事,对于做推广的乙方来说,当然越多越好讲,播放量越高截图越漂亮,咨询量越高汇报越好做。但站到老板这一边,他最后算的是另一笔账:这2000个人里面,到底有多少最后能变成我真正做得下来的生意? 而且还有一个特别容易误判的地方,就是我们太容易把“感兴趣”当成“有需求”。 客户愿意跟你聊半天,不代表他真的准备买。客户愿意让你报价,也不代表他已经进入采购。客户甚至可能非常认真地跟你讨论方案、问很多细节,但他的任务可能就只是搞清楚市场上有什么方案,拿几家报价回去做个对比,或者完成一次内部调研。 这也是为什么有些销售特别痛苦。前面聊得很好,方案也改了好几版,技术拉进来开了几次会,最后客户突然没声音了。你会觉得前面这么认真,怎么可能是假需求? 可对于客户来说,他的任务可能早就完成了。 你以为你们两边正在共同推进一个项目,他可能只是完成了“我已经调研过了”。 这也是做ToB跟做很多消费品很不一样的地方。消费决策很多时候一个人自己喜欢、自己愿意掏钱,事情就结束了。ToB里面,一个人说“我喜欢这个方案”,离公司真的把钱打出来,中间可能还隔着很远。 有些ToB生意,获客当然非常值钱。客户散在全国各地,谁今天突然有需求你根本不知道。销售一家一家去扫,先找公司,再找负责人,再问有没有项目,效率太低了。这种情况下,短视频、搜索、内容、广告能够让一个原来你根本碰不到的人主动冒出来,对销售帮助非常大。 但还有另外一些ToB生意,真正的核心客户就那么几十家,甚至十几家。谁有钱,谁可能上项目,谁是行业头部,销售心里早就有名单了。你天天再搞几万几十万陌生流量,价值当然没有那么高。 这种生意里面,市场干的另外一件事反而更重要:让那几个真正关键的人不断看到你。 今天刷到你的案例,明天看到你项目落地,过几天销售把一份现场视频转过去,客户回来搜你的公司,又能看到你一直在做这个东西。等到项目真的要启动的时候,他脑子里面至少有你。 尤其是工业设备,大客户问“有没有案例”,很多时候真不只是好奇。他其实是在给自己找安全感。你说自己技术多好没有用,他更想知道谁已经用过了,出了问题没有,现场到底跑不跑得起来。 因为客户买的从来不只是设备,也是在承担一次选择供应商的风险。 这个时候,市场的价值又跟单纯“搞线索”不一样了。你拍出来的案例、现场、客户使用情况、公司的专业内容,这些东西很多时候就是销售出去打仗手里的子弹。销售跟客户谈完,客户回去一搜,发现这家公司确实一直在做、确实有项目、确实有人在用,这些东西都在悄悄降低他选择你的心理压力。 所以回到最开始那个问题:为什么市场部不能直接把线索成交掉? 当然不是说一定不能。有些业务简单、客单价低、决策链短,本来就可以合在一起。但在很多工业ToB项目里面,这个问题问反了。 不是为什么市场不能把销售的活一起干了,而是我们为什么总喜欢把一门生意,硬切成几个部门以后,再各自证明自己最重要。 市场说,没有我搞客户,你销售卖给谁?销售说,你搞来再多人有什么用,钱还不是我收回来的?技术说,你们两个都别吹了,产品做不出来什么都是白搭。交付说,合同签得再多,最后烂在现场还不是我擦屁股。站在每一个岗位上,这些话好像都对。但老板最后根本不关心谁赢了这场辩论。他只关心一件事:钱花出去以后,这盘生意有没有往前走。 所以在判断一件市场工作值不值钱,标准反而越来越简单了。一个原来不知道你的人,因为内容找到你,离成交近了一点,它就值钱。一个已经知道你的客户,因为不断看到案例,对你更放心了,离成交近了一点,它也值钱。销售把一条模糊线索慢慢筛成了真实项目,值钱。技术把客户一句模糊需求变成了能落地的方案,值钱。最后设备交出去,客户敢继续买、敢介绍别人来,当然更值钱。 反过来也是一样。100万播放,客户离成交一步没近,那就是热闹。2000条线索,公司根本吃不下,那就是数字。销售天天陪客户吃饭喝酒,项目半年还停在原地,也一样只是忙。搞流量也好,跑业务也好,真正没意思的从来不是哪一个岗位。是大家都在证明自己很重要,最后却没人关心:这件事,到底有没有把生意往前推。 本文由人人都是产品经理作者【黑来古】,微信公众号:【黑来古】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载 题图来自Unsplash,基于 CC0 协议
人人都是产品经理
35岁不是答案,岗位匹配才是问题。你是工作了十年,还是呆了十年?经验要从"做过什么"变成"解决过什么",从交付功能转向承担结果。真正需要更新的不是年龄,而是经验表达方式和能力证明方式。 对职场人来说,35岁好像是一个比毕业更危险的门槛。很多人问的“产品经理35岁就没出路了吗”,其实是在问三个问题:年龄会不会影响求职,过去的经验有没有继续增值,下一份工作还愿不愿意为这些经验买单。很多公司在JD里要求“35岁以下”,叠加上个人失业的现状,答案只剩下焦虑。 一、35岁不是答案,岗位匹配才是问题 年龄可能影响薪资成本、管理预期、稳定性和岗位适配,也可能伴随家庭责任增加、转型时间减少等现实代价。 但不代表到某个年龄必然出局,对某些职位而言,甚至是“越老余越吃香”。所以,真正的问题是: 你过去做的是重复执行,还是掌握了某个行业和业务? 你能否解释关键取舍,而不只是说“负责需求、画原型、跟开发”? 你要去的岗位是否需要这些经验? 如果岗位变化,你拿什么证明自己补上了缺口? 用一句话来描述,就是:你是工作了十年,还是呆了十年? 同样是做了几年产品,有人积累的是功能清单,有人积累的是对客户、流程、收入、成本和组织协作的判断。前者年限很长,后者的经验更容易迁移。 毕竟,社会不会等待你成长。 二、产品经验要从“做过什么”变成“解决过什么” 产品经理的经验通常要经过几次转换: 从交付功能转向理解用户任务; 从理解用户转向理解行业和业务约束; 从交付方案转向承担结果; 从个人推进转向组织协作。 具体来说就是:用户为什么提出需求?这个需求影响谁的成本、收入、风险和流程?上线后如何判断问题解决了?遇到研发约束、销售承诺和运营目标冲突时,如何推动决定并留下依据? 工作年限不会自动升级。只有沉淀成判断和证据的年限,才更容易迁移到下一份工作。 三、不同路线,要求的证据完全不同 先问“我准备匹配哪一种产品工作”,再问“我还能不能做产品”。 业务型产品。 需要行业流程、客户问题、业务指标和跨部门推进能力。最小证明成果是一份完整案例:背景、目标、约束、取舍、结果和未验证问题。代价是行业选择可能变窄。 专业型产品。 可以是数据、商业化、支付、供应链、内容或风控。需要专业概念、典型问题、数据口径和风险边界。最小成果可以是一份指标体系、策略方案或问题复盘。代价是需要长期积累,不能只靠短期课程包装。 管理与组织协作。 需要目标拆解、资源配置、决策机制、人才培养和冲突处理。最小成果应体现如何让团队在约束下完成目标,而不是一张组织架构图。代价是个人产出减少、责任范围扩大。 商业化、AI等新领域。 转型不是清零旧经验,也不是添加热门词,而是找到旧经验与新领域的结合点。最小成果应包含用户场景、输入输出、评估集、成本和上线限制。代价是学习期可能同时承担旧领域交付,收入、职级和确定性可能波动。 四、用证据判断下一步,而不是用年龄下结论 可以结合这个表单对自己的经验进行判断: 这张表只能辅助你进行判断,它只能把“我是不是过时了”改写成可验证的问题。年龄可能改变机会结构,也会增加转型代价;真正需要更新的是经验表达方式和能力证明方式。 下一份工作是否值得争取,最终要回到:你的经验能不能解决它现在最需要解决的问题? 本文由 @Lucas 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可,禁止转载 题图来自Pexels,基于CC0协议
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