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지역사업팀에서 차량 공급과 지역 운영을 경험한 뒤, 사업운영팀으로 다시 이동했습니다. 이번에는 한 지역의 차량을 관리하는 일을 넘어, 여러 팀에 차량을 어떻게 배분하고 재배치 실적을 어떻게 볼지 정리하는 역할을 맡았습니다. 업무를 시작하며 가장 먼저 느낀 점은 숫자가 부족한 것이 아니라는 점이었습니다. 오히려 숫자는 많았습니다. 문제는 같은 숫자를 보고도 사람마다 다르게 이해할 수 있다는 것이었습니다. 신차를 각 팀에 어떻게 나눌까 신차를 구매하면 각 지역에 몇 대를 보낼지 배분해야 했습니다. 예를 들어 130대의 신차가 나온다면 서울 50대, 경기 30대, 호남 20대, 충청 10대, 경북 10대, 부울경 10대처럼 권역별 배분안을 만들 수 있습니다. 지역별 수요와 차량 운영 상황, 기존 공급량을 함께 보면서 정한 숫자입니다. 어느 권역에 몇 대를 보낼지는 단순한 숫자 나누기가 아니었습니다. 차량이 실제로 필요한 곳과 운영할 수 있는 곳을 함께 확인해야 했습니다. 이전에는 한 지역의 차량을 조정했다면, 이제는 서울·경기·호남·충청·경북·부울경처럼 여러 권역의 상황을 한 번에 비교해야 했습니다. 한 권역에 더 많이 보내면 다른 권역의 공급 여력이 줄어들 수 있었기 때문에 전체 균형을 보게 됐습니다. 재배치 실적을 보기 위한 기준 만들기 재배치 실적을 관리하는 업무를 맡았을 때는 먼저 현황을 확인했습니다. 기존에도 차량을 재배치하고 있었지만, 실적을 어떤 방식으로 봐야 하는지 명확하게 정리돼 있지는 않았습니다. 단순히 이동한 차량 수만 보면 계절적 수요 변화나 재배치 목적을 구분하기 어려웠습니다. 그래서 재배치 유형을 나누고, 계절적 영향을 살펴보고, 서로 다른 상황을 같은 기준으로 비교할 수 있도록 대시보드를 만들었습니다. 예를 들어 수요가 일시적으로 높아져 차량을 옮긴 경우와, 장기적으로 수익이 부족해 구조적으로 재배치한 경우는 같은 한 건으로 보기 어려웠습니다. 이동 건수만으로는 재배치의 의미를 충분히 설명할 수 없었습니다. 팀의 실적을 같은 언어로 보기 사업운영팀이 사업관리팀에 흡수된 뒤에는 KPI 달성률과 각 팀의 실적, 팀별 재배치 실적을 관리했습니다. 팀마다 업무가 다르고 결과가 나타나는 시점도 달랐습니다. 그래서 단순히 숫자를 한 줄로 세우기보다, 각 팀이 어떤 목표를 가지고 있고 현재 어느 정도 진행됐는지 같은 구조로 볼 수 있도록 정리했습니다. 이때부터 데이터의 역할을 조금 다르게 생각하게 됐습니다. 데이터는 결과를 평가하는 도구이기도 하지만, 서로 다른 팀이 같은 기준으로 대화하기 위한 언어이기도 했습니다. 지표를 정리할 때는 숫자 자체보다 먼저 정의를 확인했습니다. 무엇을 달성으로 볼지, 언제의 실적을 비교할지, 예외 상황은 어떻게 구분할지 정해야 했습니다. 기준을 만들면 질문이 달라진다 처음에는 대시보드를 만들면 실적 관리가 쉬워질 것이라고 생각했습니다. 하지만 실제로는 대시보드를 만들기 전에 더 많은 질문을 해야 했습니다. 이 숫자는 무엇을 의미하는가. 어떤 상황을 같은 유형으로 볼 것인가. 계절적 변화와 실제 개선을 어떻게 구분할 것인가. 팀마다 다른 업무를 어떤 공통 기준으로 비교할 것인가. 기준을 정리하고 나니 보고서에 숫자를 채우는 일보다, 숫자가 의미하는 바를 설명하는 일이 중요해졌습니다. 사업관리 업무는 데이터를 모으는 것에서 끝나지 않고, 조직이 다음 결정을 내릴 수 있도록 해석하는 일이기도 했습니다. 개발에서 시작해 사업관리까지 돌아보면 처음에는 센서 데이터를 수집하고 소프트웨어에서 활용하는 일을 배웠습니다. 쏘카에서는 운영 데이터를 정리하고 대시보드로 현황을 보게 됐습니다. 사업운영팀에서는 여러 팀의 숫자를 같은 기준으로 비교하고, 재배치와 KPI를 관리했습니다. 업무의 대상은 센서에서 차량으로, 한 팀에서 여러 팀으로 바뀌었습니다. 그래도 흩어진 데이터를 구조화하고, 사람들이 다음 행동을 판단할 수 있게 만든다는 흐름은 이어졌습니다. 다음 글에서는 지금까지의 경험을 한 번에 돌아보려고 합니다. 개발, 창업, 현장 운영, 사업관리라는 선택들이 처음부터 계획된 것은 아니었지만, 그 안에서 반복해서 재미를 느꼈던 일이 무엇이었는지 정리해보겠습니다. 아마 그 지점에서 제가 왜 BA와 AX 업무에 관심을 갖게 됐는지도 조금 더 분명해질 것 같습니다.
What RADAR observed and classified to build this opportunity. It is what the source published, not a verification that the offer is still active.
실적을 보기 전에, 무엇을 실적으로 볼지부터. 지역사업팀에서 차량 공급과 지역 운영을 경험한 뒤, 사업운영팀으로 다시 이동했습니다. 이번에는 한 지역의 차량을 관리하는 일을 넘어, 여러 팀에 차량을 어떻게 배분하고 재배치 실적을 어떻게 볼지 정리하는 역할을 맡았습니다. 업무를 시작하며 가장 먼저 느낀 점은 숫자가 부족한 것이 아니라는 점이었습니다. 오히려 숫자는 많았습니다. 문제는 같은 숫자를 보고도 사람마다 다르게 이해할 수 있다는 것이었습니다. 신차를 각 팀에 어떻게 나눌까 신차를 구매하면 각 지역에 몇 대를 보낼지 배분해야 했습니다. 예를 들어 130대의 신차가 나온다면 서울 50대, 경기 30대, 호남 20대, 충청 10대, 경북 10대, 부울경 10대처럼 권역별 배분안을 만들 수 있습니다. 지역별…
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